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工厂量化管理遇到的问题解析

工厂量化管理 的时候有几个地方要特别注意,我们希望做这样的变化取得好的成功率。从非量化到量化过程中要注意的事情,我们把失败的做了统计,分成几个方面。

第一个叫终极妄想,根本就实现不了的目标,或者一年之内把快一步的目标都设置在里面,这从一开始设计的时候就出现了问题。终极妄想我举个例子给大家可能会容易理解一点,什么叫终极妄想呢?比方说人定胜天类似的事情。举个实际一点的例子,男同胞都比较讨厌女同胞啰嗦,你说下辈子找个不啰嗦的,我估计这个目标很难达成,因为女人的语言细胞比男人发达,找个语言不多的你会很慌,前面说话很多,后面突然不说话了,你先晕倒了。

第二个,叫阶段迷失,是什么意思?在不同的阶段应该有不同的目标,但老是希望同时达成,这就迷失了。不清楚先要什么后要什么。再举个例子,往往像这样的总结大家可能会觉得太抽象,比方说改革开放,邓小平说不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫,还有让一部分人先富起来。这样的策略制定,当初如果想把这个策略落实到行动上,有一个必要的条件是什么?大家不要争论了,我现在是国家主席,也是国家军委主席,先按我说的去做,如果我们不这样做,讨论一下让哪一部分人先富起来?讨论30年没有结果,是不是这样?

第三个,过程矛盾,要去做量化管理,你真的想透了、想明白了量化管理到底能带来什么价值以及它的意义,以及我们要经历哪些过程,你才有可能坚持。不然的话,起早贪黑跟白天差不多,这是典型的过程矛盾,前面后面不一致。

第四个,言行错位,说一套做一套,开会的时候让你说话你不说,等到你会执行的时候你想说话,会议结束了,时间不对。

第五个,漠视道行,不管做量化管理还是非量化管理,其实这些东西都是以人为本,不管导入什么,没有底下基层干部和员工的支持,你的任何计划都只是一个摆设。终端输进来的全是假的信息, ERP 的速度更快,又有什么意义?处理的全是垃圾。在这个意义上,什么叫漠视道行,比方说我们谈到执行力的事情,首先要尊重的是人的必然约束,现在企业的中高层经常会问这样的问题,明明知道这样不好,为什么还不改变?问这样的问题等于是对人不了解。实际上执行力反映出来的是什么?是员工在职场的8个小时跟企业的配合力。在这样大的前提下,员工和企业要做的事情,包括量化和非量化,要不要做量化的过程,有五个层次到六个层次的挑战,第一个,不愿意,搞量化太清楚了,有些事情对我们不利,而且做量化很辛苦;第二个,不学,我不会你就不会让我做了;第三,真不会;第四,会而不做,培训完了但我不做;第五,做而不到,第一次做到位,下一次又不做到位了;第六,到而不持,这个星期做到位,但下个星期不到位,这个月做到位,下个月又不到位了。像这些问题,简单采用一种方法解决问题,比方说培训。培训是解决会与不会的问题,其他怎么做?有这样几个建议,在做工厂量化的过程中,首先要分辨。知先后,近道矣,这方面非常重要,为什么跟大家梳理先后?如果你有信心处理这个事情,包括在做报告的时候给到你的老板要做这个事情,要给一些方法和路径,这样才更有说服力,否则他不会把你的建议当回事。第二个是守道,做事情还是要守一些大道。第三个是定位,我的企业在哪里,今年设立什么样的目标,即便是量化,要准备两到三年的时间,没有可能一蹴而就。第四个是取舍,这个也想改善,那个也想改善,这个也想量化,那个也想量化,总得取舍。第五个是执着,要敢于坚持,还要善于坚持。最后一个叫反省,要进行反省,做这样的量化,有没有跑偏?这样的反省以什么作为参考?就是我的年度目标,我现在做的事情方向是不是对着我要去的目标。大家都知道,中学的时候就学过这样的基本原理,我们努力,必要做工有三要素,除了大小,还必须考虑方向和作用点。在这个地方跟大家分享的是什么?我们不光只是考虑出多大力,在这个过程中很重要的是要抓到作用点,还有关注方向。

    今天把量化管理的过程当中要面对的一些问题给大家做了梳理,希望后面的量化真正能带来管理上的变化,从模糊的管理走向比较清晰的数据化管理,大家如果坚持去做,一定能从中受益匪浅,数据最有说服力,也希望这样的分享能真正帮助大家,把职业这段时间的生命过的更有意义,希望能帮到我们所在的企业在整个管理的效率方面,在品质良品率方面,包括客诉率方面,都有良好的进步。 


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